El Puzzle de Enfermedades Raras: Haciendo que la imagen cobre vida.

Ninguno de nosotros estamos protegidos por la estadística.

El hecho es que una enfermedad sea etiquetada como “rara” cuando el número de personas en Europa que padece una enfermedad es superior a los 30 millones. 

MÉDICOS SIN MARCA

 Es una agrupación chilena de médicos que busca promover un ejercicio clínico responsable, basado en evidencia y libre de las influencias de la propaganda y los incentivos provenientes de la industria farmacéutica y de dispositivos médicos.

Prevencion Primaria de algunos canceres pevalentes

Son muchos los recursos que existen en Internet para enseñar a las mujeres a autoexplorarse. La diversidad de las técnicas empleadas también llama la atención. Pero lo importante no es ésto, sino que no existe ninguna evidencia de que hacerlo sirva para nada. O mejor dicho, incluso hay evidencia científica de que es perjudicial. Y si no, mirad las conclusiones de este artículo:

• Mujeres entre 40 y 69 años: Existe moderada evidencia para recomendarla exclusión de la enseñanza rutinaria de Auto-Exploración Mamaria (AEM) del examen periódico de salud, ya que existe moderada evidencia de no aportar beneficio y sí, por el contrario, existe evidencia clara de daño (biopsias, cirugías-algunas de ellas mutilantes-, radio y quimoterapia innecesarias, estigma social, trastornos del ánimo…).
• No es posible realizar recomendaciones sobre la AEM en mujeres menores de 40 años y de 70 o más por la falta de evidencia suficiente para evaluarsu efectividad.

Idénticas recomendaciones emanan de artículos más recientes que revisan los estudios publicados sobre el tema (Journal of Obstetrics and Gynaecology Canada y Biblioteca Cochrane).

Gestión Documental en el ámbito de la Salud.

La función de las personas que trabajan en instituciones del sector sanitario es velar por la salud de los pacientes. No deberían tener que preocuparse por una montañade papeles que crece día a día en sus despachos, ni por la gran cantidad de procedimientos que implica el manejo de tanta documentación.

¿Cómo puede mejorar tu trabajo?

• Reduciendo los tiempos de gestión de documentos, el uso del papel y el espacio físico para almacenamiento.
• Permitiendo que trabajes con volúmenes elevados de documentos.
• Evitando que pierdas tus documentos.
• Ayudándote en el tratamiento de información confidencial(LOPD, ISO 27001).
• Eliminando datos duplicados.
• Permitiendo la aprobación, revisión y control de documentos.
• Manteniendo disponibles tus documentos las 24 horas del día.
• Facilitando la consulta de sus contenidos con herramientas rápidas de búsqueda.
• Liberando al personal sanitario de tareas repetitivas.
• Gestión de Procedimientos Normalizados de Trabajo (PNT).
• Reconocimiento de tipos de documentos.
• Extracción automática de datos relevantes.
• Consulta en línea del documento durante todo el proceso.

Los cinco pasos de la autoexploración de mamas.

Paso 1: párate frente a un espejo con los hombros rectos y los brazos junto a la cadera y mírate las mamas. Esto es lo que debes encontrar: mamas de tamaño, forma y color normales mamas bien formadas, que no presentan deformaciones ni inflamaciones visibles Si notas alguna de las siguientes alteraciones, informa a tu médico: formación de hoyuelos, arrugas o bultos en la piel cambio de posición de un pezón o pezón invertido (está metido hacia adentro en lugar de sobresalir) enrojecimiento, dolor, sarpullido o inflamación	Autoexploración de mamas - Paso 1Larger Version
Paso 2: ahora, levanta los brazos y fíjate si ves las mismas alteraciones.	Autoexploración de mamas - Pasos 2 y 3Larger Version
Paso 3: cuando estés frente al espejo, fíjate si te sale líquido de uno o ambos pezones (puede ser transparente, lechoso o amarillento, o sangre). Paso 4: luego, acuéstate y pálpate las mamas con las manos invertidas, es decir, la mama izquierda con la mano derecha y viceversa. Procura utilizar un tacto firme y pausado con las yemas de los dedos, manteniendo los dedos rectos y juntos. El movimiento debe ser circular, del tamaño de una moneda aproximadamente. Controla la mama completa de arriba a abajo y de lado a lado: desde la clavícula hasta la parte superior del abdomen, y desde la axila hasta el escote. Sigue algún tipo de patrón para asegurarte de cubrir la mama entera. Puedes empezar con el pezón y avanzar en círculos cada vez mayores hasta llegar al borde exterior de la mama. También puedes mover los dedos verticalmente, hacia arriba y hacia abajo, como si estuvieras cortando el césped. Este movimiento ascendente y descendente suele ser el más utilizado por las mujeres. Asegúrate de palpar todo el tejido mamario, tanto en la parte delantera como en la parte trasera: para palpar la piel y el tejido superficiales, ejerce una leve presión; para llegar al tejido ubicado en la parte media de las mamas, una presión moderada, y para el tejido profundo, una presión firme. Al llegar al tejido profundo, tienes que poder sentir la caja torácica.	Autoexploración de mamas - Paso 4Larger Version
Paso 5: finalmente, pálpate las mamas estando de pie o sentada. Muchas mujeres dicen que la mejor forma de palparse las mamas es cuando la piel se encuentra mojada y resbaladiza, de modo que prefieren realizar este paso en la ducha. Controla la mama completa con los mismos movimientos que se describen en el paso 4.	Autoexploración de mamas - Paso 5Larger Version

El método para conseguir reducir la presión asistencial se puede resumir en 10 pasos o estrategias:

­ 1.- Hacer un diagnóstico organizativo de la consulta. 

• Conocer la frecuencia y la presión asistencial. Si la primera es mayor de 4 visitas/año y la segunda mayor de 30 visitas al día (en un cupo de tamaño y estructura media), cabría un margen de mejora encaminado a reducir la frecuencia. Durante una o dos semanas clasificar nuestra demanda en una tabla tetracórica: motivo asistencial/administrativo y cualidad previsible/imprevisible.

• ­ La proporción de visitas administrativas que nos suele salir por término medio es del 40%. Reducir la proporción de visitas administrativas previsibles por debajo del 20%
  
  
  -15% con medidas sobre las prescripciones repetidas y los partes de confirmación de IT. Dar recetas e impresos hasta el próximo control. Aunque un paciente venga por otro motivo, ¿puede prever que el paciente tiene que acudir por un motivo administrativo previsible?.

­ 2.- Modificar la agenda. Aumentar el tiempo total de consulta hasta un máximo razonable (4-5 horas). Ser realistas en el número tope.

• Ser flexibles en la oferta de citas según los días de la semana, la época del año y los picos de demanda. Organizar "citas colchones". Gestionar las visitas concertadas en los días de menos demanda. Cuando se vaya reduciendo la presión asistencial, aumentar el tiempo por paciente manteniendo el tiempo total de consulta." El objetivo no son los 10 minutos por paciente, sino a cada paciente el tiempo que requiera".

­ 3.- Distanciar los seguimientos de crónicos y reducir la demanda inducida (visitas que no producen más salud) procurando que enfermería participe de forma resolutiva. Congelar de manera provisional la captación activa y los programas preventivos, excepto lo imprescindible. Hacer los protocolos más científicos y menos medicodependientes.
­
4.- Consulta telefónica. Modular la demanda de avisos domiciliarios (filtro telefónico). Dar resultados que no requieran presencia física por teléfono. Realizar algunos seguimientos clínicos de forma telefónica. No abrir una consulta a demanda telefónica con un horario de consulta.
­
5.- Enfermería resolutiva. Mejorar la comunicación médico-enfermera, priorizar la actividad de enfermería a lo asistencial, abrir la puerta de entrada de los pacientes a enfermería, establecer agendas paralelas ya que enfermería puede dar resultados en el manejo de patología menor. Reservar un tiempo de 10 minutos para el manejo de la psicoterapia.
­
6.- Medidas de feedback. Conseguir información sobre la cantidad y calidad de nuestras derivaciones, prescripciones y solicitud de pruebas, si es posible con información tabulada comparativa y actuar hacia la mejora progresiva.
­
7.- Manejo del hiperutilizador. Actuación individualizada y metódica. Plantearse las 7 hipótesis que pueden mantener la hiperutilización (física, psíquica, social, familiar, cultural, administrativa y relacional), refutarlas y actuar sobre ellas. Entrenarse en el manejo de algunos hiperutilizadores y/o manipuladores difíciles.
­
8.- Formación en abordaje psicosocial. Habilidades de diagnóstico psicosocial y de comunicación clínica, técnica del salto, psicoterapia de 10 minutos.

• Aplicar el principio de intervención parsimoniosa. 
• Redescubrir al trabajador social y los recursos sociales y la dimensión comunitaria. 
• Aprovechar los grupos de autoayuda. 
• Ser realista pensando qué puede ofrecer y qué no, y ser capaz de comunicárselo al paciente. 
• Plan de cuidados del desgaste emocional del profesional.

­ 9.- Trabajos por campañas. Plan de "picos de demanda", utilización adecuada de los catarros de vías altas, grupos de educación de crónicos de "Bandura" (basados en la percepción de autoeficacia y la autonomía del paciente respecto de su enfermedad).

10.- Después de 4-6 meses de llevar a cabo el plan habrá que volver a medir los indicadores del primer punto y reevaluar.

• Los 5-6 primeros puntos serían los elementos de la intervención básica para reducir la presión asistencial. Una vez que se ha intervenido sobre ellos en el primer año se deben mantener los cambios y se puede intentar algunos de los 4-5 últimos puntos en los años siguientes.

• Un plan basado en los primeros 5-6 puntos puede producir descensos de la presión asistencial del 20%-30% en 6 meses. Añadiendo una intervención sobre el resto de puntos se podría sumar otro 10%-20% de descenso en el año siguiente. 

• Los resultados dependerían del nivel previo de exceso de demanda del que se parte, del rigor del diagnóstico y de la aplicación de las medidas de intervención, del grado de motivación, formación y entrenamiento en gestión de la demanda y de algunos factores externos incontrolables (aumentos de cupo, normas inductoras de la demanda desde otros niveles, etc.).
• No obstante se pueden detectar otros problemas que también pueden dificultar el proceso: la falta de formación y cultura de los equipos directivos de los centros de salud y los distritos-áreas respecto de la gestión de la demanda, que los compañeros que reduzcan su presión asistencial de forma honesta se vean penalizados, que se ponga el énfasis en la reducción "la demora cero" sobre la frecuentación, o que la desresponsabilización de otras categorías profesionales de los equipos de Atención Primaria no se vaya superando. 
• Aun así hay que reconocer que cierta proporción de médicos de Atención Primaria prefieren no saber del tema ­"que me dejen como estoy"­ y esto también es humano.

Dejar de hacer para poder hacer. FMC. 2005;12(9):579-81.Casajuana Brunet J.

Uno de los objetivos clave de la reforma, por no decir el objetivo fundamental, era conseguir que la AP resolviera la mayor parte de los problemas de salud. Las guías de funcionamiento de los equipos de atención primaria(EAP), una especie de manual de instrucciones que el Ministerio puso en nuestras manos para saber cómo hacer funcionar la novedad, indicaban que las actividades preventivas y la consulta programada debían constituirse en el centro de nuestra actividad, dado que al incrementar estas actividades la salud de la población mejoraría y la consulta a demanda representaría, con los años, tan sólo una pequeña parte de nuestra actividad. En esta estrategia la actividad de enfermería debía tener un papel clave.

Sin embargo, la obstinada realidad no ha seguido el itinerario previsto. Las actividades preventivas se han ido incrementando progresivamente....

 Durante algún tiempo el porcentaje de consultas programadas ha sido utilizado como
un indicador de calidad (error que en algunos entornos aún se mantiene), y así han aumentado en número y nos han llevado a caer continuamente en la ley de los cuidados inversos enunciada por Hart (hacer más a quien menos necesita).
Nuestro esfuerzo en “controlar” a los crónicos nos ha llevado a cronificarlos, a hacerlos dependientes de las consultas.
Y todo el tiempo ineficientemente invertido en ello nos ha obligado, en cierto modo, a dejar en el olvido muchas de las enfermedades que nos correspondería resolver. Así, no es infrecuente ver que es el especialista el que controla la insuficiencia cardíaca, la fibrilación auricular, los ACO/NACO o la HBP, por poner unos pocos ejemplos.
 ...La demanda ha hecho caso omiso a nuestros voluntariosos esfuerzos y ha seguido creciendo y creciendo.
...Es evidente que el origen del problema no es único ni simple: en primer lugar, los cambios que ha experimentado la sociedad en las expectativas y actitud en relación con la salud; en segundo término, el cambio del denominado “contrato social” de la medicina, y por último, la necesidad de ajustar unos recursos económicos limitados a un incremento exponencial de los costes sanitarios.
Siguiendo el gradiente que se establece entre el mayor y menor volumen y la menor y mayor complejidad de las actividades podemos establecer los siguientes pasos:

1. Inicialmente, eliminar de la consulta las actividades administrativas que deben resolverse en el área administrativa o, simplemente, deben desaparecer (recetas de crónicos y partes de confirmación). Sea cual sea la situación de cada centro, deben arbitrarse las medidas adecuadas para que la actividad administrativa se realice fuera de la consulta
2. Después, la mayoría de las actividades autogeneradas, que deben limitarse a las que son realmente necesarias, y pueden ser resueltas mayoritariamente y de forma más eficiente por el personal de enfermería (controles de crónicos y recogida de resultados). Compartir con enfermería una mayor parte de la actividad asistencial.
3. Por último, buena parte de las enfermedades “agudas”, que también podrían ser resueltas por enfermería (enfermedades agudas de baja complejidad). Agenda a demanda de enfermeria.

Ante la Agenda de Cantidad se puede intentar seguir con una agenda de calidad.

Se puede optimizar la utilización de las consultas mediante la aplicación de estrategias dirigidas al usuario, los profesionales y la organización. Entre ellas está la gestión de la consulta.
1. No más de 5 horas de agenda en la matriz diaria, con la inclusión del periodo de descanso.

2. El cálculo de los huecos de cita en que debe estar fraccionado ese tiempo () se realiza hallando la media de la presión asistencial anual de la consulta en cuestión, a la que se suma la desviación estándar (DE) de las medias mensuales (N.º de huecos = media + DE), pero sin exceder los 40 huecos máximos de cita diarios para los pediatras y 50 para los médicos de familia.

3. La denominación por defecto de las citas será V, de visita. El algún caso se podrán cambiar en el momento de la cita por TEL (cita telefónica), DOM (domicilio) o EPS (reserva para hacer educación para la salud). 

4. Se definen 3 prioridades en función del color del hueco de cita:

- NEGRO. Cita normal a demanda. Puede obtenerse por medios automáticos y con días de antelación.
- VERDE. Cita concertada (preferentemente). No puede darse con antelación por medios automáticos, pero sí en el día de la consulta para la demanda si no hubiera negros disponibles. - ROJO. ¡Sálvese quien pueda! Eufemísticamente denominado “demanda no demorable” (antes, “sin cita”), y también urgencias y repartos.

[Llama la atención que la urgencia tenga un hueco previsto, cuando no somos un servicio de urgencias, y que los repartos de otras consultas también estén consolidados como parte de nuestra labor asistencial]

Los colorines deben estar armónicamente situados a lo largo de toda la agenda diaria, en una cantidad que resulta del siguiente cálculo arbitrario, bautizado por sus autores como “el modelo matemático”:

·  N.º de negros = media – DE
·  N.º de verdes = DE
·  N.º de rojos = DE

5. El horizonte de cita (el día más lejano que podemos ofrecer) debe alcanzar al menos los 3 meses.

6. La citación puede ser de dos tipos, a demanda del paciente (por Internet, por teléfono o en persona) o propuesta por el profesional, de forma que el paciente sale citado del centro (citación concertada). [Este tipo de cita, aunque al principio no se pensaba así (¡uf!), puede darla tanto el profesional sanitario como el administrativo]

7. Sigue habiendo accesibilidad ilimitada, es decir, quien desee ser visto en el día, no habiendo siquiera huecos rojos disponibles en la agenda, ocupará un hueco virtual forzado… y que se aprieten los demás o se alargue la duración de la consulta. Eso sí, solo se pueden forzar citas desde la propia unidad administrativa local y no en la citación a distancia por cita automatizada de voz o por Internet.

8. Los indicadores asociados a este PNT (peneté) se refieren sobre todo al grado de cumplimiento de estas instrucciones, o sea, que tendrá una agenda de calidad el que sea más obediente. También hay indicadores de demora en la cita a demanda (cuando no se exija ser visto en el día) y en el porcentaje de citas forzadas.

La consulta a demanda de la enfermeria no sustituye rol de médico sino complementa protagonismo

La sustitución del rol de médico de familia por enfermería: 

Gestión de la demanda = Consulta a demanda de la enfermera.

Nuestro sistema público con personal funcionarial y con pago por salario en donde el componente capitativo es escaso hace que el paciente esté a la orden de la organización y que su opinión influya poco. El tipo de retribucción  influye en la relación con el paciente y el tipo de vínculo creado con el MF. 

Mayor influencia en el pago por acto médico y por capitación y menos en el cobro por salario. Tal vez por ello nuestros pacientes sean atendidos por médicos residentes y por personal de enfermería sin que se les pida su parecer y habitualmente asientan sin rechistar. No sé qué ocurriría, sin embargo, si se les pidiera su opinión.

Unidad de Heridas. Consulta de Enfermería en Atención Primaria.

Se puede definir a  la Consulta de Enfermería y concretamente a las unidades de heridas como un proceso de atención directa, donde los profesionales realizarán una promoción de la salud, así como prevención tratamiento y rehabilitación de la enfermedad y las heridas por defecto  de una forma integral, con una participación activa por parte del usuario y/o familia, y en la que se solicitan su colaboración para la resolución de uno o varios problemas de salud, siempre tratando de buscar la autonomía y la mejora del auto cuidado.

OBJETIVOS PRINCIPALES;

1. Asistencia compartida, proporcionando los mejores CUIDADOS de calidad centrados    en los pacientes y cuidadores, para dar respuesta a las necesidades de salud de la población con riesgo de padecer de deterioro de la integridad cutánea sea cual sea la etiología.
2. Garantizar una coordinación e interrelación dentro del área de salud.
3. Mantener y elevar el nivel de salud de los pacientes que presentan heridas.
4. Prevenir la aparición de lesiones.
5. Disminuir los costes del proceso.
6. Incidencia, prevalencia, morbilidad, etc...
7. 
   

Ventajas de las unidades dentro de sus áreas de referencia:

• Unificación de criterios asistenciales
• Normalizar intervenciones
• Racionalización de los recursos materiales
• Disminuir la variabilidad de los cuidados compartidos
• Aumentar la eficiencia
• Contribuir a la formación e investigación

  

Clasificación Internacional de Deficiencias, Discapacidades y Minusvalías (CIDDM)

La Organización Mundial de la Salud propone una terminología que resulta clave a la hora de tratar sobre este tema. Esta terminología la propuso en la Clasificación INTERNACIONAL DE DEFICIENCIAS, DISCAPACIDAD Y MINUSVALÍAS (CIDDM).

1. Deficiencia:
“Es toda perdida o anomalía de una estructura, o función psicológica, fisiológica o anatómica.”Así, según la CIDDM y desde el punto de vista de la salud, “una deficiencia es toda perdida o anormalidad de un órgano o de la función propia de éste (1980-83).
2. Discapacidad:
   “Es toda restricción o ausencia  (debido a una deficiencia) de la capacidad de realizar una actividad de la forma, o dentro del margen, que se considera normal para un ser humano”. Para la OMS. vendría a ser la consecuencia que la deficiencia produce en la persona.
3. Minusvalía:
    “Es una situación de desventaja para un individuo determinado,  de una deficiencia o de una discapacidad, que limita o impide el desarrollo de un rol que es normal en su caso, en función de la edad, sexo y factores culturales y sociales.”

La situación de desventaja a la que alude la OMS, se manifiesta en la relación entre la persona y su entorno.

¿Cómo afrontar desde la consulta la medicalización de la vida ?

Fue Faucoult quien propuso el término «iatrogenia positiva» para referirse no a los efectos nocivos derivados de errores o de secundarismos previsibles, sino a los efectos nocivos de las intervenciones médicas. 

Medicalización: Creación de enfermedades. Fuente: Modificado de Blech 

▪ Venta de procesos normales de la vida como procesos médicos, como la vejez o el embarazo

▪ Venta de problemas personales y sociales como problemas médicos: el desempleo, la fobia social

▪ Venta de riesgos como enfermedades: osteoporosis o hipercolesterolemia

▪ Venta de síntomas ocasionales como epidemias de extraordinaria propagación, como la disfunción sexual femenina

▪ Venta de síntomas leves como indicios de enfermedades más graves: colon irritable

Medicalizar la vida es convertir un conflicto personal o social en un problema médico que necesita ser abordado por los profesionales de la salud..

La medicina ha avanzado tanto que ya nadie está sano.

Síndromes que tienen buenas perspectivas como negocio

Síndrome de Sissí	Depresivos que se disfrazan de felices
Síndrome del tigre enjaulado	Padres excesivamente fatigados por sus hijos
Depresión del Paraíso	Incapacidad de gozar del ocio, típico de los turistas del Norte de Europa que viven en España
Síndrome posvacacional	Dificultad de adaptación al trabajo tras la finalización de las vacaciones, lujo solo al alcance de quienes tienen trabajo y pueden sufrir por ello
Astenia primaveral	Con la llegada del buen tiempo se presenta falta de energía para realizar la actividad habitual
Trastorno de alegría generalizada	Síntomas de despreocupación y pérdida de contacto con la realidad

 Medicalizar la vida es convertir un conflicto personal o social en un problema médico que necesita ser abordado por los profesionales de la salud. Cada vez más aspectos de la vida cotidiana son medicalizados con el pretexto de tratar falsas enfermedades, como astenia primaveral, baja autoestima, timidez o procesos biológicos naturales como la menopausia.

Medicalizar la vida nos expropia la salud y nos incapacita como individuos.
Cómo medicalizar un problema en la consulta

Cuando un paciente acude a la consulta porque quiere cambiar algo indeseable o aspira a conseguir un objetivo, los clínicos ponen en marcha procedimientos −intentos de solución− que consideran los más apropiados y lógicos para lograr dicho objetivo. Cuando así ocurre, la solución ha sido eficaz y desaparece el problema.

Fuente: Sano y salvo. Blog de seguridad del paciente en atención primaria

Decálogo con las claves para reducir el impacto de la medicalización en nuestra sociedad

1. Aceptar los límites de la medicina.

2. Fomentar el autocuidado y cambios  de estilo de vida

 en los pacientes.

3. No todo sufrimiento es enfermedad.

4. Respetar los valores y preferencias de  las personas 

en la toma de decisiones.

5. Recuperar el discurso de la incertidumbre como 

parte de la vida.

6. Las demandas ilimitadas llevan a recursos limitados.

7. Las intervenciones médicas pueden no ser inocuas.

8. No todo lo posible técnicamente es aceptable éticamente.  

No toda intervención anticipada es una intervención responsable.

9. Dejar de hacer aquello que no aporte beneficios en salud.

10. Devolver los problemas sociales a la sociedad y los problemas personales 

a las personas.

¿Qué tres técnicas Lean debería conocer cualquier profesional sanitario?

Estandarización- En el entorno sanitario hay mucho trabajo hecho en este sentido;

guías clínicas, procedimientos, protocolos...  aunque todavía se puede seguir avanzando más dentro de cada organización. Saber cómo estamos haciendo las cosas es la base para poder identificar qué falla y qué podemos mejorar.

Shojinka- ó polivalencia del personal. No se trata de que los cirujanos hagan de traumatólogos, pero sí de que en la medida que cada categoría profesional y/o servicio lo permita, dotar a los profesionales del mayor grado de polivalencia posible para que puedan adaptarse los recursos a las necesidades asistenciales existentes. De esta forma podrá darse una mejor y más rápida respuesta al paciente o usuario.

Kaizen- se traduce habitualmente como mejora continua, aunque realmente tiene un sentido dinámico; cambiar a mejor, mejorar. Un “kaizen” es una pequeña mejora, creativa, de bajo coste, bajo riesgo y fácil implantación, que llevan a cabo los profesionales de un área con la finalidad de mejorar día a día y de forma continua su trabajo.

• Recordemos que Lean no es el objetivo, es el medio para solucionar problemas de gestión / organización.
• Womack y Jones acuñaron en los años 90 el término Lean y definieron 5 principios Lean, el primero de los cuales es el valor. Lo importante, lo que realmente aporta valor añadido, lo determina el cliente, en nuestro caso el paciente o usuario del sistema sanitario.
• Lean es una caja de herramientas, de la que puedes coger la que necesites: Shojinka, Kanban, Kaizen, Jidoka, Hoshin Kanri, VSM, A3, Spaguetti Chart, Poka-Yoke, Gestión Visual, Estandarización, Método Harada, Matriz en X, SMED, 5S. TPM, etc… en función del problema que tienes que solucionar. En este sentido puede aplicarse a áreas concretas de la organización o en momentos puntuales que así se necesite.
• Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal. La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los términos japoneses:
• • seiri: subordinar, clasificar, descartar
  • seiton: sistematizar, ordenar
  • seiso: sanear y limpiar
  • seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente
  • shitsuke: sostener el proceso, disciplinar
• Por otro lado podemos hablar de Lean como un estilo de hacer las cosas. Lean es un compromiso con la mejora continua a través de la implicación de las personas para que los procesos sean más eficientes, eliminado  todo aquello que no aporta valor añadido.
• Mejora continua de la gestión sanitaria para reducir el desperdicio, optimizar la prestación de los servicios sanitarios, y centrarse en las actividades que mejoran la salud del paciente. Las organizaciones sanitarias deben aplicar herramientas de ingeniería y métodos de mejora de procesos para mejorar la gestión y los procesos sanitarios.

Decálogo de la salud sexual

14 de febrero no es solo sinónimo de San Valentín, también es el Día Europeo de la Salud Sexual

. El Instituto de Medicina Sexual y EFEsalud presentan diez consejos para tener una vida sexual satisfactoria; el sexo, clave en el bienestar

1. Vida sanaEs importante seguir hábitos saludables para disfrutar de una salud sexual óptima. Las normas básicas, como seguir una dieta equilibrada, dormir bien y practicar deporte diariamente, son elementos positivos para la predisposición y capacidad sexual. De hecho, 6 de cada 10 hombres que sufren disfunción eréctil tienen exceso de peso, según datos del Instituto de Medicina Sexual.

Además de las patologías asociadas, el sobrepeso a menudo provoca que la persona se sienta menos deseable y, por tanto, con menos predisposición a tener un encuentro sexual.

2. No hay edad para la salud sexual

3. Tu pareja, tu mejor confidente

4. Consulta tu problema

5. El médico sexólogo te puede ayudar

6. Sin vergüenzas

7. Con diagnóstico, hay solución

Desconfía de los productos milagrosos recetados sin averiguar las causas de tus síntomas. Sea cual sea el problema que sufres, afortunadamente existen soluciones.

8. Vida sexual activa

9. Vida sexual segura

10. No todo lo que dice Internet es verdad

La actividad física moderada tradicionalmente se ha asociado a la mejora de la función cardiaca .

 Las mitocondrias juegan un papel clave en la adaptación de músculo del corazón para funcionar, relacionados con las demandas metabólicas.

Con el fin de conocer los mecanismos moleculares que subyacen a los efectos beneficiosos de la actividad física durante toda la vida en la función cardiaca , se realizó cuantitativos proteómica basada en la espectrometría de masas de etiqueta libre de Sprague- Dawley corazón de rata proteoma mitocondrial y phosphoproteome . Nuestros datos revelaron que 54 semanas de ejercicio en cinta ergométrica moderada modula la abundancia de las proteínas implicadas en la generación de metabolitos precursores y la respiración celular , lo que sugiere un aumento en el metabolismo de oxidación basado en hidratos de carbono . Por otra parte , a partir de los 1.335 fosfopéptidos identificados en este estudio , 6 phosphosites fueron asignados exclusivamente a las mitocondrias del corazón de ratas sedentarios y 17 a los animales ejercidas , correspondiente a 6 y 16 proteínas , respectivamente . La mayoría de las proteínas que presentan alteraciones significativas en los sitios de fosforilación específicos estuvieron involucrados en el metabolismo. El análisis de los datos obtenidos conducen a la identificación de varias quinasas potencialmente modulados por la práctica de ejercicio , los cuales fueron seleccionados para su posterior validación. De hecho , se confirmaron más altos niveles de abundancia de proteínas de la Royal Air Force y p38 en la mitocondria para ser modulados por el ejercicio sostenido. Nuestro trabajo se describe la plasticidad de las mitocondrias del corazón en respuesta a los programas de ejercicios largos que se manifiestan por la reprogramación de phosphoproteome , y proporciona evidencia de las quinasas implicadas en la regulación de las vías metabólicas y mantenimiento mitocondrial.